DB-Chefin Evelyn Palla wirft den Führungsetagen »organisierte Verantwortungslosigkeit« vor. Damit trifft sie einen wunden Punkt. Doch die Misere begann nicht gestern. Sie ist das Ergebnis einer seit 1994 politisch gewollten Bahn, die zugleich Daseinsvorsorge leisten und kapitalmarktfähig sein sollte.
Evelyn Palla hat einen bemerkenswerten Satz gesagt. Bei der Deutschen Bahn habe über Jahre ein »System der organisierten Verantwortungslosigkeit« geherrscht, erklärte sie im Interview mit der Welt am Sonntag.[1] Entscheidungen seien in der Zentrale getroffen, ihre Folgen nach unten durchgereicht worden. Für verfehlte Ziele habe oft schon eine elegante Erklärung genügt. Konsequenzen? Eher Anschlusszug als Regelverkehr.
Aus dem Mund der Vorstandsvorsitzenden des hundertprozentigen Staatskonzerns klingt das wie eine Selbstanzeige. Palla, erst seit Oktober 2025 im Amt, adressiert sie allerdings vor allem an ihre Vorgänger. Die Beschäftigten im Betrieb nimmt sie ausdrücklich aus. Sie seien die »Helden«, die den Verkehr durch Improvisation zusammenhielten. Oben wurden Zielbilder gemalt, unten Weichenstörungen umfahren.
Die Zahlen geben Pallas Zorn reichlich Nahrung. Im ersten Halbjahr 2026 waren laut DB-Zwischenbericht nur 58,7 Prozent der Fernzüge pünktlich; im Regionalverkehr waren es 88,2 Prozent. Gleichzeitig meldete der Konzern erstmals seit 2019 wieder ein positives Halbjahresergebnis: 147 Millionen Euro nach Steuern.[2] Darin liegt bereits die ganze deutsche Bahntragödie: Die Bilanz kann schwarze Zahlen zeigen, während an den Bahnsteigen die Anzeigetafeln rot glühen. Wer Erfolg vor allem in Euro misst, kann gewinnen, obwohl die Reisenden verlieren.
Pallas Diagnose ist richtig – und dennoch zu klein. Sie personalisiert einen Systemfehler. Viele Manager taten genau das, wofür die Politik den Konzern eingerichtet hatte: Kosten senken, Rendite steigern, Risiken verschieben und die Bahn für einen Kapitalmarkt hübsch machen, auf den sie am Ende gar nicht durfte. Das Management versagte in einer Ordnung, die falsches Verhalten belohnte.
Eine Diagnose von 1991 kehrt zurück
Die Pointe ist fast zu sauber, um zufällig zu sein. Bereits die Regierungskommission Bundesbahn stellte 1991 fest, »Ergebnisverantwortung und Entscheidungskompetenz« fielen auseinander. Drei Jahrzehnte später beschreibt Palla nahezu denselben Zustand. Die Reform hat ihn modernisiert: Aus der Behördenhierarchie wurde eine Konzernhierarchie, aus dem Amtsweg ein Reportingweg.
Nostalgie nach den Staatsbahnen hilft nicht weiter. Bundesbahn und Reichsbahn waren 1993 keine Musterbetriebe. Der gemeinsame Jahresfehlbetrag lag bei 15,6 Milliarden D-Mark, die Kreditverbindlichkeiten bei 66,2 Milliarden. Die Bundesbahn hatte dramatisch Marktanteile verloren; die Reichsbahn besaß ein dicht genutztes Netz, schleppte aber einen gewaltigen Modernisierungsstau mit sich.
Die Reform war notwendig, ihre konkrete Antwort aber nicht alternativlos. Zum 1. Januar 1994 gingen beide Bahnen in der privatrechtlichen DB AG auf. Der Bund übernahm Schulden und Altlasten; der Konzern startete mit gereinigter Bilanz und staatlich getragenem Rucksack. Bundestag und Bundesrat stimmten laut DB-Rückblick mit 97 beziehungsweise 92 Prozent zu.[3] Die Geburtsurkunde der heutigen Krise trägt damit nicht die Unterschrift einer einzelnen Partei.
Für Ostdeutschland bedeutete die Vereinigung einen widersprüchlichen Modernisierungsschub. Milliarden flossen in die Verkehrsprojekte Deutsche Einheit, Hauptachsen wurden saniert und elektrifiziert, Reisezeiten zwischen den Metropolen sanken. Zugleich galt die betriebswirtschaftliche Selektionslogik gerade dort besonders hart, wo Bevölkerung, Industrie und Verkehrsaufkommen nach dem Zusammenbruch der DDR-Wirtschaft einbrachen. Die schnelle Verbindung zwischen Berlin und München wurde zum Schaufenster der Einheit; auf vielen Nebenstrecken gingen derweil die Lichter aus. Die Infrastruktur folgte nicht mehr vorrangig dem Anspruch, Räume zu erschließen, sondern der Frage, welche Verbindung sich rechnet. Wo die Transformation Nachfrage zerstört hatte, erklärte die Bahn den Nachfragerückgang zur sachlichen Begründung für den Rückzug. So wurde die Folge des Strukturbruchs zum Argument für seine verkehrspolitische Verlängerung.
Produktivität durch Verschwinden
1994 arbeiteten rund 352.000 Menschen unter dem neuen Konzerndach. In Vollzeitstellen gerechnet sank die Beschäftigung von etwa 331.000 im Jahr 1994 auf 214.000 im Jahr 2001. Bis 1999 stieg die rechnerische Produktivität je Beschäftigten um 74 Prozent. Das war auch ein Weglasswunder: weniger Personal, weniger Reserven, weniger Präsenz. Der Abbau erfolgte ohne betriebsbedingte Kündigungen, aber mit ihm verschwand Erfahrungswissen, das keine Excel-Zelle abbildet.
1999 wurden Fern-, Nah- und Güterverkehr, Netz und Bahnhöfe in eigene Aktiengesellschaften ausgegliedert. Was technisch zusammenwirken muss, wurde gesellschaftsrechtlich getrennt und blieb zugleich in einem integrierten Konzern gefangen. Die Konstruktion produzierte Schnittstellen und einen Binnenmarkt der Rechtfertigungen. Wenn Zentrale und Geschäftsfelder aufeinander zeigen, sprechen sie die Alltagssprache dieser Architektur.
Unter Hartmut Mehdorn wurde aus der Reform ein Börsenprojekt. Die Bahn sollte nicht bloß wirtschaftlicher, sondern »kapitalmarktfähig« werden. Die Rendite auf das eingesetzte Kapital, der ROCE, avancierte zur Leitkennzahl; zehn Prozent galten als Ziel. 2008 waren 8,9 Prozent erreicht. Wer einen öffentlichen Netzbetrieb durch diese Brille betrachtet, erkennt in einem Überholgleis keinen Sicherheits- und Kapazitätspuffer, sondern gebundenes Kapital. Eine Weiche, die nur im Störungsfall gebraucht wird, erscheint als Kostenstelle. Eisenbahnbetrieb jedoch ist gerade die Kunst, Reserven für das Ungeplante vorzuhalten. Die Börsenlogik erklärte diese Reserve zum Überfluss – bis jede kleine Störung das halbe Netz mit Verspätungen überzog.
MORA P und MORA C machten aus dieser Logik Fahrpläne. 2002 verschwand der InterRegio. DB Cargo gab zahlreiche schwach ausgelastete Güterverkehrsstellen auf. Betriebswirtschaftlich ließ sich das begründen: Wenige Großkunden brachten den Großteil des Umsatzes. Volkswirtschaftlich war es ein Verlagerungsprogramm zur Straße. Verschwindet der Gleisanschluss, wird der Lastwagen zur einzig verfügbaren Alternative.
Parallel kaufte die Bahn internationale Logistik- und Verkehrsunternehmen: Schenker, BAX, später Arriva. Der Konzern wollte Weltmarkt können, während zu Hause Stellwerke alterten. Das war nicht allein Mehdorns Größenwahn, sondern politischer Auftrag. 2005 ließ das Bundesverkehrsministerium Privatisierungsvarianten mit und ohne Netz prüfen. 2008 beschlossen Union und SPD, bis zu 24,9 Prozent der Transport- und Logistiksparte an private Investoren zu geben. Die Infrastruktur sollte formal beim Bund bleiben, der Marktdruck des teilprivatisierten Verkehrs aber in den integrierten Konzern hineinwirken. Abgesagt wurde der Börsengang nicht wegen verkehrspolitischer Einsicht, sondern wegen der Finanzkrise. Nicht das Dogma entgleiste, nur der Terminplan.
Mehr Verkehr auf weniger Gleis
Die Bahnreform hatte auch Erfolge. Zwischen 1994 und 2022 wuchs die Verkehrsleistung im Personenverkehr nach DB-Angaben um 46 Prozent, im Güterverkehr um 91 Prozent. Regionalisierung und Wettbewerb brachten dichtere Takte und neue Fahrzeuge, Schnellfahrstrecken kürzere Reisezeiten. Die alte Behördenbahn ist keine Lösung.
Doch das Wachstum fand auf einer Infrastruktur statt, die gleichzeitig zusammenschrumpfte. Von 1994 bis 2022 stieg die Betriebsleistung auf dem DB-Netz um 29 Prozent, während die Gleislänge von 77.142 auf 60.999 Kilometer sank – ein Minus von knapp 21 Prozent. Die Nutzungsintensität erhöhte sich um mehr als 60 Prozent, wie die DB in ihrer Bilanz nach 30 Jahren Bahnreform selbst vorrechnet.[4] Mehr Personen-, Regional- und Güterzüge wurden auf weniger Schienen gepresst. Das ist, als würde man eine Autobahn Spur für Spur zurückbauen und anschließend das höhere Verkehrsaufkommen als Beweis für ihre Effizienz feiern.
Die Überlastung ist daher nicht vom Himmel gefallen. Sie wurde bilanziert, beschlossen und gebaut – oder eben nicht gebaut. Jahrelang investierte Deutschland pro Kopf erheblich weniger in sein Schienennetz als die Schweiz und Österreich. Noch die eigene Bilanz der DB zur Bahnreform bezifferte den Investitionsrückstand 2023 auf rund 90 Milliarden Euro, zehn Jahre zuvor waren es 25 Milliarden gewesen. Die Bahn sparte Substanz schneller ein, als der Staat sie nachfinanzieren konnte.
Hinzu kam ein perverser Anreiz in der Finanzierung. Laufende Instandhaltung musste die Bahn stärker aus eigenen Mitteln bestreiten; Ersatzinvestitionen übernahm weitgehend der Bund. Wer eine Weiche rechtzeitig wartet, belastet das eigene Ergebnis. Wer sie so lange altern lässt, bis sie ersetzt werden muss, kann auf Steuergeld hoffen. Kein Vorstand musste einen ausdrücklichen Befehl zum Verfall geben. Es genügte, die Kostenregeln so zu setzen, dass Vernachlässigung kurzfristig vernünftig erschien. Die organisierte Verantwortungslosigkeit war damit nicht nur Kultur, sondern Geschäftsmodell mit eingebautem Zeithorizont: Der Bonus kommt heute, die Langsamfahrstelle morgen.
Auch der Eigentümer kann sich nicht verstecken. Der Bund war Gesetzgeber, Finanzier, Regulierer, Besteller und Aktionär zugleich – also alles und deshalb oft nichts mit letzter Konsequenz. Der Bundesrechnungshof rügte wiederholt fehlende verkehrspolitische Ziele. Gewinne, Schulden, Infrastrukturqualität und Klimapolitik standen nebeneinander, ohne ihre Widersprüche aufzulösen. Was im Konzern »organisierte Verantwortungslosigkeit« heißt, nennt man in Berlin Ressortabstimmung.
Gemeinwohl in einer Aktiengesellschaft
Seit 2024 soll DB InfraGO den Kurs korrigieren. Netz und Bahnhöfe wurden zusammengelegt, die neue Gesellschaft soll gemeinwohlorientiert arbeiten. Mit Generalsanierungen werden hochbelastete Korridore für Monate gesperrt und anschließend möglichst vollständig erneuert. Die Riedbahn zwischen Frankfurt und Mannheim war das Pilotprojekt. Das Prinzip ist nachvollziehbar: lieber einmal gründlich operieren als jahrelang bei laufendem Betrieb an wechselnden Stellen flicken.
Aber auch hier kehrt der alte Widerspruch zurück. InfraGO bleibt Teil der gewinnorientierten DB AG. Der Bundesrechnungshof stellte 2024 fest, die Gesellschaft sei weder von Konzerninteressen entflochten noch personell unabhängig.[5] Und die Generalsanierung trifft auf ein Netz, dem zuvor Umleitungsstrecken, Überholgleise und Weichen genommen wurden. Ausgerechnet der Rückbau der Vergangenheit verteuert nun die Reparatur der Zukunft. Für Güterbahnen kann eine monatelange Sperrung bedeuten, dass lange Umwege gefahren werden müssen – sofern es überhaupt noch eine belastbare Umleitung gibt.
Pallas Kurs – weniger Zentrale, mehr Verantwortung vor Ort – kann sinnvoll sein. Eine Fahrdienstleiterin weiß über ihren Knoten mehr als ein Kennzahlenreferent im Bahntower. Aber auch Mehdorns Rendite war messbar, ebenso eingesparte Stellen und Weichen. Entscheidend ist, ob der Quartalsgewinn oder die langfristige Leistungsfähigkeit des Netzes zählt.
Darum muss Pallas Satz nach oben verlängert werden. Kollektiv verantwortlich sind auch Bundesregierungen, Haushälter und Aufsichtsräte. Die Bahn wurde nie an private Aktionäre verkauft, aber zwei Jahrzehnte so geführt, als stünde der Börsengang bevor. Die Privatisierung fand weniger im Grundbuch als in den Köpfen statt.
Ein wirklicher Neustart müsste diese Logik umkehren. Das Netz braucht eine verlässliche, mehrjährige Finanzierung, bei der Wartung nicht schlechter gestellt wird als Ersatzneubau. Es braucht Personal, technische Reserven und zusätzliche Kapazität – also genau jene Dinge, die in einer auf kurzfristige Kapitalrendite getrimmten Bilanz als Belastung erscheinen. Infrastruktur muss an Erreichbarkeit, Robustheit, Klimawirkung und gesellschaftlichem Nutzen gemessen werden. Und der Bund muss Ziele setzen, Mittel bereitstellen und für ihr Verfehlen selbst politisch geradestehen.
Palla hat angekündigt, bis zum 200. Jubiläum der Eisenbahn in Deutschland im Jahr 2035 müsse der Wendepunkt geschafft sein. Neun Jahre sind für einen Fahrgast eine Ewigkeit, für die Reparatur von drei Jahrzehnten Fehlsteuerung aber erschreckend kurz. Ob daraus mehr wird als das nächste Programm mit neuem Logo, entscheidet sich nicht an der Härte ihrer Worte. Sondern daran, ob die Verantwortlichen endlich begreifen: Eine Bahn ist kein Konzern, der zufällig Züge fährt. Sie ist öffentliche Infrastruktur. Wer sie wie ein Renditeobjekt behandelt, organisiert nicht Effizienz, sondern den nächsten Ausfall.
Quellen
- Philipp Vetter/Klemens Handke: »Die Leistungskultur der Vergangenheit war für die Performance der Bahn nicht ausreichend«, Interview mit Evelyn Palla, Welt am Sonntag, August 2026.
- Deutsche Bahn AG: »Zwischenbericht Januar–Juni 2026«, insbesondere zu Ergebnis, Pünktlichkeit und Konzernumbau.
- Deutsche Bahn AG: »25 Jahre Deutsche Bahn AG«, Rückblick auf Bahnreform, Gründung der DB AG und Entwicklung des Konzerns.
- Deutsche Bahn AG: »30 Jahre Bahnreform – ein Überblick«, Bilanz zu Verkehrsleistung, Netzentwicklung, Investitionen und Beschäftigung.
- Bundesrechnungshof: »Operative Tätigkeit der ‚Steuerungsgruppe Transformation Deutsche Bahn AG‘ des Bundesministeriums für Digitales und Verkehr«, Bericht vom 8. Oktober 2024.
